La multinacional Procter&Gamble, P&G, sufrió una crisis financiera en el año 2000, hasta ese entonces la empresa funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su Socio Director fue despedido. La nueva dirección detectó un gran problema, necesitaban abrirse al mercado y para ello era de vital importancia la creación de nuevas marcas. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección: “Obtendremos el 50% de nuestras innovaciones a partir de agentes externos a P&G”, “A nosotros no nos importa de dónde procedan las buenas ideas”, “Hay un millón y medio de personas en el mundo que conocen nuestro negocio. A esas personas las queremos en nuestro equipo”.
Bajo este clima se desarrolló su modelo de innovación abierta: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. Ese era el reto. La solución propuesta por P&G:
- En lugar del “not-invented-here”, a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos.
- Existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”.
- Sustituye el método tradicional (laboratorio interno de I+D) con un “nuevo” método que recibe el nombre de Connect & Develop.
Las claves del nuevo modelo:
- Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar.
- Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos.
- Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.
En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales.
Fruto de los éxitos de este nuevo modelo de negocio, se creó el programa «Connect&Develop», de donde surgieron también numerosos casos de éxito.
