Modelos de Negocio Abierto

El modelo de la Innovación Abierta.

Estrategia Cluster en Innovación Organizativa

El Estado del Programa de Bonos Tecnológicos.

Jornada de Innovación Abierta.

Las Jornadas de Innovación Abierta, Open Innovation a celebrar el próximo día 18 de junio a las 17:00 horas en la Facultad de Ciencias de la Información (Pirámide de Periodismo) están dirigidas a empresarios, emprendedores, profesionales de la I+D+i, investigadores, agentes de desarrollo local y gestores de la innovación. En ellas se plantearán nuevas claves sobre innovación colaborativa y modelos de negocio basados en innovación abierta.

Organizadas por la Red Cide y el Programa de Gestores de la Innovación de la Fundación Empresa Universidad de La Laguna, pretenden divulgar buenas prácticas, aportar distintos puntos de vista del proceso innovador abierto y acercar los instrumentos de financiación más adecuados a las necesidades de las pymes. De igual modo intentarán descubrir las ventajas de la cooperación entre todos los agentes de una región como estrategia competitiva a través de la configuración del asociacionismo mediante los denominados clúster empresariales.

 

 

Lugar del Acto:

Salón de actos, Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad de La Laguna
Av. César Manrique, s/n. Campus de Guajara, La Laguna,Santa Cruz de Tenerife

 

 

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Living Labs: una aproximación social a la innovación

El enfoque tradicional de la política de innovación ha sido la creación de parques científicos. El proceso de innovación se ha visualizado tradicionalmente como una secuencia de fases que cubren la generación de ideas, la invención, la I+D, su aplicación y el proceso de difusión. Este modelo se ha aplicado de manera sistemática tanto a los procesos de innovación a nivel de producto como de empresa o país.

Sin embargo los parques científicos se han revelado muchas veces poco eficaces en la creación de redes de innovación industrial y especialmente en trasladar y hacer protagonista a los ciudadanos de esta innovación, es decir en innovación centrada en el usuario. En este contexto entran en juego los Living Labs como los nuevos Centros Tecnológicos dentro del enfoque de la Open Innovation.

El concepto de Living Labs tiene su origen en el MIT, con el Prof. William Mitchel del  y la escuela MediaLab de Arquitectura and City Planning y se presenta como una metodología de Investigación para testear, validar, realizar prototipos y refinar, soluciones complejas en entornos reales en constante evolución. Los primeros Living Labs se crearon como casas inteligentes. Se trataba de capturar el uso y las interacciones de “invitados” que vivían en esas casas durante días o semanas. Ello se logra mediante un sofisticado conjunto de sensores inteligentes que permiten capturar el uso que los visitantes hacen de la tecnología que se pone a su disposición. De ahí, el concepto se reinventó y materializó en otros entornos, principalmente tecnologías de la información y comunicaciones y especialmente en el norte de Europa. Hay varios Living Labs repartidos por Europa. 

Contestar a la pregunta de qué es un Living Labs, exige posicionarlos al menos en dos contextos: 1) En el de las metodologías de test y validación y 2) En el ciclo de desarrollo de un producto/servicio.

Tradicionalmente en la experimentación se ha intentado conseguir el máximo control del entorno, a fin de poder “probar” la veracidad o no de las hipótesis. Controlando el entorno nos aseguramos que sólo ese y no otros, son los factores diferenciales entre los diversos experimentos.

Asimismo, podemos situar los Living Labs en el contexto de su uso en el proceso de maduración del producto. En este proceso podríamos definir diversos estadios desde la conceptualización del producto hasta la validación de mercado, propia de los estudios de Marketing. La experimentación en Living Labs se situaría en el momento en que ya disponiendo de un prototipo, nos proponemos evaluar la experiencia del usuario, averiguar su uso en diferentes contextos en un entorno real y descubrir nuevos usos.

Pringles: un caso de éxito de innovación abierta

En 2004 Procter & Gamble lanzó una nueva línea de papas fritas, con imágenes, preguntas de trivial, animales, chistes etc… impresos en cada cara. Fueron un éxito inmediato. Siguiendo un modelo innovador cerrado tradicional hubieran tardado como mínimo dos años para llevar este producto al mercado con todo lo que ello implica en inversión y en riesgos internos. Sin embargo, mediante la aplicación de un enfoque totalmente distinto, pudieron acelerar el proceso de innovación interno desde el concepto hasta la puesta en marcha en menos de un año y con unos costes de menos de la cuarta parte.

 

Ya en 2002, había surgido la idea,  alguien sugirió imprimir las imágenes de la cultura pop en las Pringles. Fue una gran idea, pero ¿cómo lo hacemos? Uno de nuestros investigadores pensó en  un chorro de tinta que imprimiera las imágenes en la masa de papa, al igual que lo hace la impresora de su oficina. Rápidamente se dio cuenta de que cada papa tendría que estar impresa después de freirse cuando se encontraba todavía en un alto porcentaje de humedad y temperatura. De alguna manera, nos tiene que producir imágenes nítidas, en múltiples colores, al mismo tiempo que imprime miles y miles de patatas fritas cada minuto. Por otra parte, la creación de tinturas comestibles que pudieran satisfacer esas necesidades requeriría un enorme desarrollo.

Con el modelo cerrado se hubieran gastado la mayor parte de la inversión sólo en el desarrollo de un proceso viable. Un equipo interno contactaría con empresas especializada en impresoras de chorro de tinta para que diseñara el aparato y, a continuación, seguramente habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos de uso de la misma.

En lugar de ello, creamos una demanda tecnologica que defina brevemente los problemas que necesitábamos resolver, y lo distribuimos a lo largo de nuestra red mundial de individuos e instituciones a fin de descubrir si alguien en el mundo había encontrado una solución. Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bolonia, Italia, dirigido por un profesor universitario que también fabricaba equipos para hornear. Había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas que se adaptaba fácilmente y nos resolvía el problema. Esta innovación ayudó bastante a esta empresa nortemericana que logró un crecimiento de dos dígitos durante los años 2004 y 2005.

Crowdsourcing, muchos saben mucho.

El término crowdsourcing, acuñado por el escritor Jeff Howe y el editor de la revista Wired, Mark Robinson, hace referencia a la utilización de la inteligencia y de los conocimientos de la multitud anónima para diseñar nuevos productos, diseñar campañas de publicidad o perfeccionar el servicio de atención al cliente.

Las empresas utilizan la Red para exponer sus líneas de investigación, sus problemas en el desarrollo de productos o sus estrategias de márketing, y ofrecen recompensas a quienes encuentren soluciones e ideas innovadoras que cuadren con sus objetivos. La importancia del crowdsourcing radica en la posibilidad de que una gran cantidad de participantes entusiastas puedan realizar el trabajo de un pequeño grupo de profesionales experimentados. 

En InnoCentive, fundada por la farmacéutica Lilly, se exponen públicamente los problemas y las líneas de investigación de multinacionales como Procter & Gamble, Ciba, Boeing y Nestlé Purina. Los desafíos, principalmente de química y biología, se remuneran entre los15.000 y los 60.000 dólares. La juguetera Lego lanzó una convocatoria para crear su próxima generación de productos robóticos y Sony, MasterCard, Converse y Chevrolet han basado sus campañas publicitarias en anuncios creados y diseñados por el público que visita sus páginas web.

El crowdsourcing puede producir enormes beneficios para las empresas, pero sólo si se gestiona adecuadamente. Los expertos Barry Libert y Jon Spector dan unos útiles consejos a las empresas que pretendan beneficiarse de las habilidades de la multitud:

• Saber cuándo intervenir. Aunque todas las comunidades disponen de mecanismos de autocorreción, siempre aparecen trolls –en Internet, aquellos que quieren molestar– y saboteadores, cuya finalidad es crear problemas o manipular a los grupos.
• Unificar los intereses de la comunidad. Las posibilidades de éxito aumentan cuando los miembros comparten una visión general de las cosas, ya que les resulta más fácil comunicarse y cooperar. Deben centrarse en los objetivos de la compañía.
• Ser transparente. La información es más valiosa cuanta más gente tenga acceso a ella y la utilice. Y los errores de una empresa saldrán a la luz.
• Olvidarse de la perfección. En una comunidad, el desorden, las interrupciones y el debate son muy productivos.
• Agitar las mentes. Una comunidad no debe ser homogénea ni complaciente. Busca nuevas ideas, feedback y tendencias futuras de los consumidores.
• Dar las gracias. La multitud puede tener sus propias razones para participar en las acciones que le propone la empresa. La empresa debe reconocerlas y remunerarlas.

Hay multitud de portales de crowdsourcing, cada uno con una orientación diferente, pero todos siguiendo un modelo de participación abierta. Entre ellos detacamos los siguientes:

• Innocentive

• NineSigma

• Yet2com

• YourEncore

• Innoget

• Innoversia

• Ideas4all

• Ideawicket

• Big Idea Group.

• Neuronilla.

• Proyecto 10 to the 100 de Google.

• Business Pundit. 

Procter&Gamble un ejemplo de Innovación Abierta.

La multinacional Procter&Gamble, P&G, sufrió una crisis financiera en el año 2000, hasta ese entonces la empresa funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su Socio Director fue despedido. La nueva dirección detectó un gran problema, necesitaban abrirse al mercado y para ello era de vital importancia la creación de nuevas marcas. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección: “Obtendremos el 50% de nuestras innovaciones a partir de agentes externos a P&G”, “A nosotros no nos importa de dónde procedan las buenas ideas”, “Hay un millón y medio de personas en el mundo que conocen nuestro negocio. A esas personas las queremos en nuestro equipo”.  

Bajo este clima se desarrolló su modelo de innovación abierta: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. Ese era el reto. La solución propuesta por P&G:

• En lugar del “not-invented-here”, a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos.
• Existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”.
• Sustituye el método tradicional (laboratorio interno de I+D) con un “nuevo” método que recibe el nombre de Connect & Develop.

Las claves del nuevo modelo:

1. Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar.
2. Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos.
3. Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.

En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales. 

Fruto de los éxitos de este nuevo modelo de negocio, se creó el programa «Connect&Develop», de donde surgieron también numerosos casos de éxito.

¿Qué valor aporta la Innovación Abierta?

Observando que la velocidad del cambio tecnológico no hace más que aumentar y sabiendo que otras regiones del mundo tienen mucho más potencial tecnológico que nosotros, podemos caer en la duda de si los modelos de negocios tradicionales basados en la innovación cerrada pueden constituir realmente una solución válida.

En el mercado actual de IT hay tres factores fundamentales que hacen que los modelos de innovación abierta sean muy interesantes: Los costes de desarrollo de tecnología son cada vez mayores. El ciclo de vida de las tecnologías es cada vez más corto. Existe una gran dificultad de captar y retener a la gente con más talento. Teniendo en cuenta esto, el modelo de la Innovación Abierta nos proporcionará una serie de ventajas competitivas que no nos ofrecen modelos anteriores.

• No todas las personas capacitadas trabajan para nosotros. Necesitamos trabajar con gente capacitada en el interior y en el exterior de nuestra región. Por tanto se hace imprescindible que todo el proceso innovador sea transparente y persiga un entorno en el que la colaboración entre los distintos agentes alcance cotas máximas.
• Toda la I+D externa nos aportará un valor significativo; no obstante también se necesita un poco de I+D interna para reclamar cierta porción de este valor.
• No es necesario desarrollar toda la investigación para obtener beneficios de ella, nos podremos beneficiar de las modificaciones, aplicaciones que se realicen en el seno de nuestro Laboratorio Virtual-Real.
• Crear un mejor modelo de negocios es mejor que llegar primero al mercado. En un entorno tan hostil y cambiante, llegar el primero sólo es un aspecto marginal del proceso innovador, por el contrario, implantar un modelo de negocio eficiente y novedoso a nivel mundial puede generar grandes beneficios de forma sostenida.
• Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y externas, nosotros ganamos.
• Podemos beneficiarnos de que otros usen nuestro proyecto de innovación, y nosotros podemos acceder a la propiedad industrial de otros, siempre y cuando calce con nuestro modelo de negocios.

La Innovación Abierta parte de la premisa de que la información y el conocimiento son abundantes y están ampliamente distribuidos. En los modelos anteriores el sustrato de la innovación era la empresa y sus procesos internos de gestión tecnológica. Sin embargo la Innovación Abierta también resalta que los agentes y procesos externos tienen un papel similar, conformándose como intermediarios en el proceso de innovación, que proporcionan acceso a la información, financiación, etc. y finalmente reducen los costes de transacción.